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第139期 2006年1月15日 第三版 |
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第139期 2006年1月15日 第三版 |
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架设宽带实现快速流通：减少内损增强工作绩效。 重庆某家化工企业，区区一个部门财务人员在短短几年间就贪污公款１００万元，直到案发后企业领导才如梦方醒，企业为此损失严重。 西南一家机械制造企业，一段时期以来销售订单频频下降，公司领导“丈二和尚摸不着头”。据有关人士透露，其订单已经被销售部门“吃里扒外”了。 重庆开县井喷事故，中石油川东钻井公司当班主管人员如果处理得当，或许后果不会如此严重。 不胜枚举的例子都说明，企业执行力的强与弱、好与坏关键在于身居中间层的有关管理人员。 “一位经理人的成功，５％在战略，９５％在执行。”美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾经深有体会地说。 “与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”海信集团董事长周厚健也这样直言不讳。 一线直面炮火，中层指挥炮火，他们的一举一动的的确确直接牵连成败，成为执行关节。 如果你到一个亏损企业，当找到中干问及企业亏损原因时，听到的多半是牢骚，而这种牢骚又多半是对下属的埋怨： 哎，现在的员工不好管哪！ 素质太低…… 责任心不强…… 如果你到一个优势企业，听到的常常不再是埋怨下属而是自己，因为下属的上进正一步步向他提出挑战。 如此悬殊反差，这正是执行文化在不同企业的不同表现。缺乏执行力的企业，中干常常认为下属不行；有执行力的企业，中干往往认为自己努力还不够。 没有任何人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。因为被改变是一种痛苦，改变别人是一种愉快。其实，企业势弱并非员工不行，而且领导差劲，这正如战场上最怕死的不是士兵而是将军一样。一味埋怨员工不行，这本身就已经说明领导也不行。员工不行原因在哪里，自己又该承担怎样的责任，如何去改变他们？不扪心自问反倒怨天尤人，这能说明什么呢？不能改变员工的领导一定不是好领导。 任何改造都是双向的，当你准备改造别人时，必须首先把自己改造成有能力改造别人的人。 找准目标对象 哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源应景；近期要干什么，中长期欲干哪些？环环相扣计划决不能稀里糊涂。该干的没干好，职责不容；不该干的尽善尽美等于“狗咬耗子”。实际中就有这样些人，本职工作总是不尽人意，而一旦替人帮忙却不亦乐乎，结果别人的田里“稻香村”，自己的土中“泥石流”，即便美誊在外，殊不知这种美誊既不能引起大家共鸣，更不能获得企业支持。 明白怎样干好 诸葛亮料事如神并不是他有神一样的本领，而是他对事情了如指掌。全面掌握情况，才能筹谋进退方略，调度上将下兵。有些领导习惯上爱以“大概”、“差不多”的模糊去抓工作，而正是这种“八九不离十”的模糊使成功常常失之交臂。怎样干好，领导者必须细致思考、心领神会，会思考细节实质上就为执行人员做好细枝末节提供了蓝本，照此行动水到渠成。如不能马到成功，那就要考虑你的部下真的是“不行”了，就应该“狸猫换太子”了。在这一点上应该毫不含糊。 努力铲除障碍 无论干任何事总会遇到大大小小的问题，理论上的一帆风顺常常会被实际中的惊涛骇浪所吞噬，善于化险为夷往往成为精明领导的检验标准。其实有的问题只须稍作努力就可销声匿迹，而有的问题纷繁复杂具体执行人员已力所不能及，此时的主管就要激流勇进，站在问题前面力排众难。敢挑大梁与勇担责任是领导者取信属下的一大品质，难以想象贪生怕死的指挥员还能指挥战士打胜仗。只有指挥员冲锋在前，广大战士才会赴汤蹈火。当然有些人为障碍，只要领导有效协调就能化解。须知“糖衣炮弹”方能攻心。 时刻创造危机 顺境怡人，逆境逼人。破釜沉舟亦能先死而后生。人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的；人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中淘汰出来的。危机酿造动力，危机让人们“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。领导者要善于创造危机，让员工时刻保持高度警惕性。创造危机主要从两个方面着手：一是健全末位淘汰机制，优胜劣汰；二是善于制造危机氛围，当直面一桩重大事件时，要精于战情分析，利与弊、险与泰一针见血，不要只唱赞歌不吟悲曲。在必要时候，主管领导还要有意识地鼓励属下去挑战风险，增强其迎风踏浪的适应性与化解能力。 奖罚一视同仁 团体中最忌讳考核此、奖励彼，厌恶领导眼里就只有几个最拔尖的而对其他人不屑一顾。不公是团队的松懈剂，一切不公的做法都将破坏团队凝聚力。公奖公罚，奖罚标准必须刚性，没有任何理由来变形奖罚结果，不然奖罚必将成为混乱祸根。领导在制定奖罚标准时可适当向先进倾斜，但决不向后进加糖，因为高明领导不仅是使差的变为好的，而是使好的变为更好的。 经常保 没有人能容忍高高在上的领导，更没有人高歌无情冷意的上级。上级炒下级的事情司空见惯，而员工炒老板的范例也不乏其人。人不求人一般大，话不投机半句多。上司一旦是犟颈子，下属一定会是傲鸡公。下级尊重上司源于上司平易近人，上司有号召力的先决条件是下级佩服上司。这一切都靠沟通的魅力使然。在实际工作中，有些上级怕与下属沟通，因为一沟通就怕下属提问题、讲条件、拈过错，直面尴尬倒不如敬而远之的好。其实，不沟通捂不住问题的盖子，不交流灭不了矛盾的火苗，反而只会发酵矛盾。倒不如面对面心对心“对酒当歌”，在输出情怀的同时也舒心了彼此。 让“政客”走开
联想总裁柳传志曾说：“公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形势，这时候要避免他们成为政客式的人物。”即便非转型时期，这种人物也大有存在。因为阿谀献媚或请客送礼常常可以弥补自己工作能力的缺陷，达到非分目的。一个团体中，这种人物犹如一锅鲜汤中掉进了一颗耗子屎，数量虽少而破坏力极大，一旦发现，必须把他毫不犹豫地开除团体，以纯洁队伍。 功夫到家，工作到位，领导者的能力就会转化为团体能力。对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何，而在于你不在时属下的工作成效怎样。 |
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